Kuldar Väärsi tee täistunnibussist kaitserobotiteni

Millest sa mõtled kaitsetööstuse ühe valdkonna juhtiva ettevõtte tipus olles?

Töö nagu iga teine. Meil on Milremis kõik inimesed olulised. Milrem on täna seal, kus me oleme, tänu tublidele inseneridele, kes on olnud hästi nutikad ja töökad, ning tänu kõigile teistele inimestele, kes on võimaldanud jõuda meie klientide ja turgudeni. Ja ma ei näe, et minu roll oleks kuidagi erilisem kui teistel. Armastan öelda, et minu ülesanne on väga lihtne: luua visioon ja leida meeskonda minust targemad inimesed seda visiooni ellu viima.

Mis pilguga sa praegu maailma näed?

Globaalselt väga murettekitav. Jah, võib-olla on kaitsetööstusele tellimusi rohkem ja kaitse-eelarved suuremad, aga kõige selle kõrval oleme eelkõige nende kaitsesse investeerivate riikide kodanikud ja see ei mõju hästi meie turvatundele. Siiski, olles NATO riik, ei ole meil põhjust muretseda. Me oleme kindlasti hästi kaitstud ja paremas olukorras, kui me kunagi üldse olnud oleme. Inimlikult on andestamatu Venemaa brutaalsus Ukraina sõjas. Venemaa on valinud tee, et tsiviilohvreid oleks palju – see ei ole juhus, vaid taktikaline valik, mida tsiviliseeritud maailm ei saa aktsepteerida.

Kas see on silmade avanemise aeg ülejäänud maailmale? Kas sa oled Venemaa jõhkrust ette näinud või on see kokkusattumus, et sa just selles valdkonnas arendusi teed?

Meil Eestis pole mõttemuutust vaja olnud, sest oleme kogu aeg teadnud, milline oht on Venemaa, aga Kesk- ja Lõuna-Euroopas on see tõepoolest olnud silmade avanemise aeg. Euroopas on sõda. Seni oleme robootikat arendades rääkinud, et see on heidutus. Heidutuse üks osa on võrdlus, mis varustus on sinul ja mis varustus sinu potentsiaalsel vastasel. Me ei ole pidanud kunagi oma regioonis varjama, et kui me arendame kaitsevõimet, siis me arendame seda Venemaa vastu.

Kas nüüd on lihtsam rääkida Milremi mehitamata kaitselahendustest?

Kindlasti mõistetakse täna palju paremini, et peame oma inimeste elusid kaitsma, mõeldes nii kaitseväelasi kui ka tsiviilelanikkonda. Kõige parem kaitse on muidugi see, kui heidutus toimib, aga sealt edasi on kohe mehitamata robotsüsteemid, mis tekitavad distantsi ohu ja oma riigi sõduri vahel. Selle vajalikkus on inimeste jaoks praegu selgelt arusaadavam. Et see tehnoloogia, mida me täna arendame, katsetame ja millega eksperimenteerime, ei ole õppustel kasutamiseks või missioonile minekuks, vaid see võib olla vajalik meie enda riigi kaitsmiseks. Ma ei pea siin ainult Eestit silmas. Eestist me küll ettevõttena alustasime, koduturuks peame Euroopat, kuid toimetame ka Kagu-Aasias, Lähis-Idas ja Ameerikas. Me oleme küll Tallinnas ja Tartus, aga ka Soomes, Rootsis ja Hollandis.

Kas kaitsevaldkond ja IT olid sündides sinu DNAsse kirjutatud?

Ma ei ole kaitseväe taustaga ega ole ka insener. Mul ei ole sünnipärast kutsumust sõjatehnikaga tegeleda. Milrem on olemas ja tegeleb maailmatasemel robootikaga sellepärast, et SEBE tõi Tallinna–Tartu liinile uued täistunniekspressid. (Naerab)

Aastal 2012, kui ma olin SEBE juhatuse esimees, tegime otsuse võtta risk ja tuua Tallinna–Tartu liinile maailma tipptasemel bussid – meediakeskustega, suure istmevahega, hästi mugavad. Jäime lootma, et ehk see toob inimesed rohkem autost bussi. Toimis väga hästi, ja inimesed on siiamaani väga rahul – praegu sõidavad need bussid Lux Ekspressi nime all. Oma riskide maandamiseks otsustasime viia busside remondi Scaniasse, mille tulemusena SEBE töökojad jäid tühjaks. Mõtlesime, mida tühjaks jäänud töökodadega teha, ja leidsime, et peaks korraldama mingit lisategevust. Kaitsevägi oli samal ajal välja kuulutamas konkurssi oma Pasi-soomukite remondi ja hoolduse jaoks. See oli suur avalik hange, milles osales ka tootjatehasena Patria. Mõtlesime, et soomuk on suur, aga buss on ka suur, nii et kui suur see erinevus ikka olla saab.

Tuleb tunnistada, et kui ma esimest korda seda soomukit päriselt nägin, tõdesin, et pagan, ega see päris buss ikka ei ole. Aga pingutasime kõvasti, võitsime hanke, võites ka tootjatehast. Kaitsevägi oli algul väga skeptiline. Patria kahtles veelgi enam, aga tõestasime aastaga, et kui tahta, saab bussiettevõte suurepäraselt hakkama. Kaitsevägi oli ka teenusega väga rahul. Sealt edasi hakkasime mõtlema, et kui teed tööd hästi ja oled kliendiga heas suhtes, on see stabiilne äri, kuid see ei ole skaleeritav. Hooldusäri on mõtet teha ainult kohapeal.

Siis hakkas analüüs, mis on see kaitsetööstuse äri, millega rahvusvahelisele turule minna. Jõudsime selleni, et maismaarobootika hakkab arenema samamoodi nagu droonid. Ja see oli aasta 2013. Otsustasime selles suunas liikuda. Esimest korda olime oma loominguga messil 2015. aastal.

Kuidas su haridus ja töökogemus on sind toetanud?

Mul on haldusjuhtimise haridus. Olen küll naernud, et ärge seda avalikku haldust õppige, sest lõpetades ei ole teil eriala. Arstiteaduskonda lõpetades oled arst, õigusteaduskonda lõpetades jurist, aga kes sa oled avalikku haldust lõpetades? Riigiametnik? Aga tegelikult andis see väga tugeva põhja majanduses, õiguses ja riigiteadustes, tekkis arusaam sellest, kuidas riik töötab. Siis on juba sinu enda otsustada, kuidas sa aluskive kasutad, et midagi teha. See on vabadus ja vastutus, muu hulgas ise oma karjääri suunata. Kogemus riigisektorist aitab panna asju teise perspektiivi ja saada aru, kuidas riik toimib. Riigil on omad reeglid ja loogika ning erasektoris on palju lihtsam, kui sa ei suru peale asju, mis riigis kunagi ei toimi.

Ütlesid, et avar haridus paneb ka vastutuse oma karjääri kujundada. Kui teadlikult sa seda kujundanud oled?

Osalt olen seda ka teadlikult kujundanud. Nagu äriski, ma ei jäta kunagi võimalust kasutamata. Mõtlen enda jaoks läbi riskid, näen ette kõige halvema stsenaariumi ja teen endaga teatud mõttes rahu, et isegi kui läheb nii halvasti, siis olen selleks valmis. Ma ei olegi öelnud uutele väljakutsetele ei, pigem neist kinni võtnud.

Kas ootad võimalusi või otsid neid?

Pigem loon võimalusi. Karjäärist rääkides on nii, et alati tee midagi rohkem, kui sinult oodatakse, ja ühel hetkel seda märgatakse. Eriti oluline on see karjääri esimestes etappides. Kui teed vaid nii palju, kui sult oodatakse, või natuke vähem, ei ole mõtet jääda võimalusi ootama.

Too mõni näide!

Pärast majandus- ja kommunikatsiooniministeeriumis töötamist olin Elektriraudtees, nüüdses Elronis. Mulle on kalkulatsiooni ja analüüsitöö alati sobinud ja oskan seda teha. Hakkasin seal tegema tasuvusanalüüse, mida keegi teine parasjagu ei teinud, aga neid oli tarvis. Selle tulemusel haldab Elron kogu rongiparki – see ei ole ainult minu teene, aga analüüsid näitasid, et riigil on mõistlik seda ise teha. Tuleb näha seda, mida on organisatsiooni või ettevõtte sees vaja ära teha, ja mitte lihtsalt juhtida tähelepanu, et see on pahasti või too on tegemata, vaid pakkuda end välja.

Kuidas sa Osula ja SEBEni jõudsid?

Konkursi kaudu. Minuga võeti ühendust, et SEBE otsib endale tegevjuhti. Ma pole kunagi väljakutsetele ei öelnud. Olin selleks ajaks seitse aastat Elektriraudtee ettevõttes töötanud. Hugo Osula leidis, et ma sobisin, ning meie koostöö oli väga hea ja kestis pikka aega. Hugoga saame siiamaani väga hästi läbi. Ma olen hästi palju temalt õppinud.

Mida?

Seda peegeldab inglisekeelne väljend humble – austus ja arusaamine, et sind oma meeskonna ja oma inimesteta ei ole. Ka ettevõtjana saad aru, et kui sul ei ole ettevõttes neid inimesi, kes asju teevad, siis sa ei saa eksisteerida. See on siiamaani Osula käekirjas sees, et tema inimesed on tema jaoks olulised.

Mulle tundus ühel hetkel, et teil Osulaga läksid n-ö suusad risti?

Ei, risti nad ei läinud. Meil mõlemal oli kainet ratsionaalsust mõista, et tahame teha erinevaid asju ja näeme riske erinevalt. Ja siis me suutsime väga kainelt ja kaalutletult lahku minna oma äridega. See oli 2017. aasta lõpus, kui jagasime Milremi kaheks: remondi- ja hooldusettevõtteks Milrem LCM, mis praegu kannab nime Milworks, ja robootikaettevõtteks Milrem Robotics. Osula ei tahtnud robootika riske, ja tõesti riske selles sektoris oli. Küll aga on ta valmis hooldusega kaasnevateks teemadeks, mis on bussiärile lähedasemad.

Mina jälle nägin, et remondiäri ei ole see, millega ma tahaksin järgmised 10–20 aastat tegeleda. Siis me jõudsime selleni, et me mõlemad tahame seda osa, mida teine ei taha, ning saime omavahel ära jagatud. Sealt tuli ka minu algkapital, mida investeerida robootikasse.

Kuidas sa algkapitali kogusid? Kuidas saab tegevjuhist omanik?

Põhiline algkapital tuli remondiäri müügist. Oluline on mõista, et ma ei saanud kunagi SEBE omanike ringi ja selleks ei olnud ka mingit alust või ootust. Osanikuks sain kaitsetööstuse harus, mille olin nullist ise üles ehitanud.

Kas oskad ise programmeerida?

Ei-ei. Seda, et ülikooli ajal suutsin midagi HTMLis valmis kirjutada, ei saa programmeerimiseks pidada.

Aga palkad hästi suurt hulka insenere. Mida su insenerid teevad?

Programmeerivad hästi. Insenere on praeguseks kokku 130, neist pea pooled on tarkvaraarendajad. Aga meil on mehhatroonikainsenere, elektriinsenere, jõuelektroonika süsteemiinsenere – tegelikult on esindatud kogu diapasoon, mida on vaja, et sõidukeid arendada, testida ja toota. Esimestel aastatel osalesin ise tööintervjuudel. Mina muidugi ei oska hinnata seda, kas keegi on hea insener, saan hinnata seda, kas ta on hea meeskonnaliige. Kasutame teste, mis aitavad aru saada, kas inimese enesehinnang ja oskused on tasakaalus. Meil on praegu väga tugevad keskastmejuhid ja otsesed juhid, kes tegelevad värbamisega, ning väga tugev personalimeeskond.

Kas Eestis on head insenerid?

Jaa, Eesti insenerid on väga tasemel ja töökad. Eriti kui räägime mehhatroonikast ja mehhaanikast, on nad väga nutikad ja tublid. Sama ka tarkvaraarenduses. Me toome teadlikult sisse täiendavat kompetentsi Rootsist, Soomest ja Hollandist. Meil Eestis ei ole sõidukitööstust mitte kunagi olnud ja see tähendab, et teatud distsipliine meie ülikoolid ei õpeta. Seda kogemust ei ole ja ei saagi olla, sest ei ole tööstust, mis sellega tegeleb. Ning taas kord – see ei ole etteheide ülikoolile. Meil on süsteemiinsenere, kellele üritame Põhjalast kompetentsi juurde tuua ja sellist kooslust tekitada, et noored Eesti insenerid ja tööstuskogemustega Rootsi insenerid saaksid teadmust vahetada.

Kuidas teadmusvahetus käib?

Meil on Rootsis, Soomes ja Hollandis tütarettevõtted, mis ei ole eraldiseisvad üksused, vaid laua, tooli ja kuvariga töökohad. Inimesed kuuluvad ühtsesse struktuuri. Näiteks süsteemiinseneride osakonna juht on Rootsis, süsteemiinsenerid on Tallinnas, Tartus, Helsingis ja Rootsis. Osakonna juht peab oma osakonda juhtima ka riikideüleselt. Sellist projekti ei ole, kuhu kuuluksid ainult eestlased või ainult rootslased. Kõik on rahvusvahelised koostööprojektid. Täna annab see meile selge tugevuse näiteks läbirääkimistel. Kogu minu austuse juures: kui Milremi poolt istuks läbirääkimistelaua taga viis eestlast ja räägiks, et teame kõike, mida kaitsetööstuses teadma peab, siis see ei kõla kõige usutavamalt.

Aga see tähendab ka seda, et töökeel ettevõttes on inglise keel ja ainuke koosolek, mis on eesti keeles, on juhatuse koosolek. Juhatuses on meil kolm eestlast, veel.

Töövorm on Teams. Ilma selleta meil ühtegi koosolekut ei ole. Muutus, mille Covid-19 tulek tõi, on toimunud, ja see tagasi enam ei pöördu.

Meenutan, et enne Covidit oli nii, et kui näiteks Tartu osakonnast pidi paar inimest osalema, siis mõtlesime sageli, et ärme hakka neid koosolekule kutsuma, vaid räägime pärast ära. Eos hästi vale mõte, mis täna pähe ei tuleks.

Olen nõus, perifeeria võidab tehnoloogia toetusest. Aga ütle, mida me kaotame?

Saan aru, kuhu sa oma küsimusega rihid. Mingi tunnetus jääb selle käigus puudu. Rootslased käivad siin ja meie seal ning kord aastas tulevad kõik kokku. Ma arvan, et oma meeskonna sees on võimalik sellest kuidagi üle saada, aga klientidega, eriti teatud regioonides, suhte loomine ilma kokku saamata ei toimi.

Pigem on suurem mure, et koosolekute kokkukutsumine on liiga lihtne. Et otseselt küll vaja ei ole, aga lisan need paar inimest ka koosolekukutsesse juurde. Lihtne on ka kutset vastu võtta, sest otseselt mingit muud asja sel ajal kalendris ees ei ole. Meil on mõte, mille me lähinädalatel ellu viime – teha nädalas üks-kaks koosolekuvaba päeva. Kui hommikul kaheksast õhtul viieni on koosolek, siis tekib küsimus, millal me tööd teeme.

Tulles tagasi positiivse poole peale: digitaalne töökultuur teeb võimalikuks meeskonna töötamise rahvusvahelises võrgustikus. Inimestel, kes töötavad Prantsusmaal ja Hollandis, ei oleks enne digiaega kuidagi olnud võimalust tunda end selle meeskonna osana. Peame vaatama, kuidas tuua töötamisele juurde isiklikku suhtlust.

Mida te tiimiüritustel teete?

Iga kuu on meil ühine sünnipäevade tähistamine, eelmise kuu sünnipäevapeol olid meil siin kuumalaines kohal jäätise- ja jääjoogimasinad. Personalitiim üritab igasugu toredaid asju välja mõelda kogu aeg.

Perepäeval toodi kaasad ja lapsed tööle ning näitasime, mida teeme. Meil on noor kollektiiv, keskmine vanus 32–33, see tähendab ka seda, et meil on hästi palju lastega inimesi. Milremis on lastetuba, sest meil tohib alati tööle lapsed kaasa võtta. Enne Covidit oli see tunduvalt lihtsam, Covidi ajal keeruline, aga nüüd hakkab see jälle vaikselt tagasi tulema.

Kas keegi hoiab siis neid lapsi?

Lastetuba on selles vanuses lastele, kes ise endaga hakkama saavad. Seal on mänguasjad ja võimalused toredasti aega veeta. Me sellistele asjadele kindlasti mõtleme.

Kuidas te Covidi üle elasite? Oli suuri muutusi?

Hästi raske hetk oli Covidi algus, kui pidime koondama. Meie äris oli drastiline muutus – kuhugi reisida ei saanud, müügiprojektid hakkasid venima. Selles mõttes oli valus muudatus, et pidime loobuma inimestest, kelle olime oma ettevõttesse töötamiseks välja valinud. Koondasime alla 10 protsendi, aga see oli sel hetkel vajalik otsus.

Kuidas sa tegid seda?

Eks tuli inimestega rääkida. Püüdsime neile ka uusi töökohti leida. Mõnelgi juhul võtsime ühendust ja soovitasime tublit inimest tööle. Isiklikult ja inimlikult. Sest ühel järgmisel hetkel tahaks, et need inimesed tuleksid meile tagasi. Kusjuures mõned neist ka tulid hiljem tagasi Milremisse, kui hakkasime uuesti kasvama. Aga tervikuna oli meil koroonaaja töökorraldusega siiski lihtne, sest suurem osa meie töötajatest on insenerid. Kes võttis kaasa arvuti ja kuvari, kes ka tooli ja laua, ning töötas kodust edasi. Mõnda inseneri nägid alles aasta aega hiljem.

Kas nad kontorisse tagasi ka tulid?

Eelmise aasta kevadel hakkasin tajuma, et nüüd on vaja, et inimesed tuleksid tagasi kontorisse, saaksid omavahel kokku ja räägiksid sellest, mis filmi nad eile õhtul vaatasid või kus nad nädalavahetusel väljas käisid, kuhu matkama lähevad. Teamsi häda on, et ega keegi sulle ju ei helista ega küsi, et kuidas läheb. Reeglina helistatakse siis, kui on midagi vaja või midagi on valesti. Aga meie inimesed tulid kontorisse tagasi ja jätsime paindlikkust ka. Iga tiimijuhi asi on, kuidas ta tööd korraldab ning kui palju töökohta ja kodukontorit kombineerib. Mina eelistan kindlasti tööl töötada, sest mulle meeldib, kui päev on struktureeritud.

Mis põhimõtete järgi värbad?

Üks on oskuste ja kogemustebaasi olemasolu. Aga siis pead vaatama, kas see inimene sobib meeskonda – seda tehakse meil otseste juhtide tasandil. Äratundmise võime tekib aja jooksul ja isiklike kogemuste baasilt ning personaliosakond pakub selles tuge.

Sa oled selle ettevõtte loonud. Mis väärtusi oled silmas pidanud?

Esiteks peame olema avatud, innovaatilised, suutma mõelda loominguliselt, n-ö kastist väljas, olema oma klindile lähedal. Me ei saa olla jäigad ja piiratud. Selles sektoris on väga oluline, et klient meid usaldaks. Kui kaitsevägi ühes või teises riigis meid ei usalda, siis meil ei ole ju lootust talle midagi müüa. Teiseks on usaldusväärsus vajalik ka ühiskondlikus plaanis – me lähtume roboteid ehitades eetikast, mis on ka meie kodulehel avaldatud. Alati on küsitud, et ega me tapjaroboteid ei ehita. Selge vastus on, et ei ehita. Me hoiame robootika ja relvasüsteemid lahus. Ja kolmas on meeskonnatöö ja meeskonnana kokkumängimine. Ei saa olla seda, et keegi on kõige targem. Peab olema ettevõttesisene kokkulepe, kuidas me asju teeme, ei saa olla iga nädal uut debatti, et kuhu ja kuidas läheme.

Aga me uuendame igal aastal äriplaani ja selles töös osaleb ettevõttest 40–50 inimest – see on umbes neljandik töötajatest. On kaasav teadmine. Teadmist on siin majas hästi palju ja nüüd on küsimus, kuidas see jõuab õigesse kohta selleks hetkeks, kui tuleb otsus langetada. Teisipidi tuleb otsus alati teha mingi hetke teadmise baasilt.

Kas Milrem Ukrainas juba sõidab?

Veel mitte. Rohkem ei saa kommenteerida.

Kuidas sa oled inimeseks jääda suutnud?

Ei oska sellele küsimusele hästi vastata. Minu jaoks ei ole see keeruline. See, mis rolli sa täidad mingis meeskonnas või mida sa teed, ei muuda seda, kes sa tegelikult oled. Olen ikka sama inimene, kes ma oma karjääri alguses olin. Jah, mingid oskused ja teadmised ja kogemused on aja jooksul juurde tulnud. Sageli küsitakse, millistest juhtidest oled eeskuju võtnud. Minu seisukoht on, et väga kasulik on analüüsida, kuidas erinevad juhid mõtlevad, kuid lõpuks pead sa oma lähenemise kujundama oma tugevuste põhjal. Võib-olla suudad ajas oma nõrkusi vähendada, mingid asjad ringi mõelda, aga oma nõrkustest sa tugevusi kunagi ei tee. See tähendab ka seda, et juhtimisteooria, mis ühe juhi puhul töötab, ei pruugi sinu puhul üldse töötada.

Kus sinu tugevused on?

Ma ei karda võtta äririske. Tahan mõelda, et olen kaasav, kuulan inimesed ära. Tahan aru saada, kuidas inimesed mõtlevad. Mulle ei ole oluline, et mul oleks alati õigus. Meeskonnas on inimesi, kes on väga selgelt targemad oma valdkonnas kui mina. Ja ma ei häbene ka tunnistada oma vigu. Julgen vastutust võtta ja öelda, et olen eksinud.

Kas su naine ütleb, et sa oled muutunud?

Ma ei tea, peab tema käest kõrvalkabinetist küsima. Ta on meie personalijuht.

Armastus tööpostil?

Mul läks hulk aega tema veenmiseks, et ta tuleks siia seda rolli täitma.

Kust tippjuht üldse leiab sellise tugeva partneri?

Tegelikult me kohtusime tööl, aga juba Elektriraudtee ajal, sealt see niimoodi arenes. Meil on kolm toredat last.

Kas olete alati koos töötanud?

Ei. Kolm aastat tagasi, kui hakkasime jõudma esimesse suurde kasvufaasi, nägin, et mul on vaja personaliosakonda kindlasti sellist tugevat juhti, kes inimestega töötab nende isikupära arvestades. Ja muidugi tahtsin sellesse rolli inimest, keda ma täielikult usaldan. See oli minu jaoks selgelt professionaalsetel kaalutlustel tehtud otsus, mitte isiklik soov, et minu abikaasa minuga koos töötaks. Kairi (Haga) taust oli kliendisuhete ja klienditeeninduse juht – ta sobib sellesse rolli väga hästi.

Kuidas sul avaliku tähelepanuga on? Mida Ernst Youngi aasta ettevõtjaks kuulutamine sulle tähendas?

Ma ei otsi tähelepanu, kuid kui see käib mõne kohustuse või tegevusega kaasas, siis ma saan sellega hakkama. Ütlesin ka Ernst Youngi galal, et ettevõtjana sa ei oota tänu, vaid teed oma asja sellepärast, et sa usud sellesse. Loomulikult on tore, kui keegi selle eest ka tänab. Aga ettevõtjana ei tee sa seda välise sära või tähelepanu pärast. Mina usun, et robootika on tulevikuvaldkond, mis aitab inimestel n-ö elusamat elu elada. See tähendab, et ohtlikud, rasked ja tüütud ülesanded nii militaarrakendustes, kaevandustes kui ka põllumajanduses täidab tulevikus robootika. Mina ei arva, et 20 aasta pärast teevad inimesed neid töid, mida nad täna teevad. Inimesed jäävad rollidesse, kus on vaja loomingulisust ja rutiinivaba mõtlemist.

Mida tahaksid eelöeldule veel lisada?

Tahan rõhutada perekonna olulisust. Püüan olla väga palju laste ja perega, et anda neile seda aega tagasi, kui mind ei ole. Juuni jooksul olin Eestis alla kümne päeva. Loomulikult on tööl ja ettevõttes kõik väga oluline ning tulebki võtta vastutus seda maksimaalselt arendada. Kuid sealjuures ei tohi ära unustada seda, mis on päriselt oluline – ja see on perekond.

Kairi Haga
Kuldari abikaasa, Milrem Roboticsi personalijuht

Kuidas Kuldar juhiks olnud aastatega muutunud on?

Kuldar on muutunud tasakaalukamaks ja diplomaatilisemaks, kuid on ikka sama eesmärgikindel ja tulemustele orienteeritud nagu alati. Õnneks on inimesed, kellega ta koos töötab, jätkuvalt talle väga-väga olulised.

Ja mida olete avastanud temas tänu sellele, et koos töötate?

Kuna me oleme ka varem koos töötanud, siis midagi väga suurt ma avastanud ei ole. Arvan, et mõistan paremini tema töö olemust ja intensiivsust. Samuti mõistan selgemalt, et ettevõtte ja tema töö edukuse nimel tuleb mul kodustes asjades vahel ise koos lastega hakkama saada, et temal ettevõttega toimetada lasta. Mõnikord haarab see endasse nii puhkepäevad kui k õhtutunnid. Distantsilt oli seda keerulisem mõista. Koos töötades on see kuidagi loogilisem ja arusaadavam.

Vestles Ilona Leib, pildistas Rait Tuulas