Avaleht / Uudised

Kai Realo: juht peab leidma kontakti iga meeskonnaliikmega

19.10.2018


Kohtume Kai Realoga Tammsaare Ärimajas asuvas Circle K Eesti peakontoris. Siin töötavad inimesed on toeks teenindusjaamadele üle Eesti ning nemad viivad ka Eesti head kogemused ja ideed kontserni sõsarettevõteteni üle maailma. Kõiki neid inimesi juhib peadirektori ametis Kai Realo, kes on Circle K-s töötanud üle 15 aasta ja pälvis maikuus Eesti parima juhi tiitli.

Millise juhina te end kirjeldaksite?

See on küsimus, mida minult ikka küsitakse. Aasta-aastalt pean oma vastust veidi korrigeerima. Ma ei ole kindlasti enam see juht, kes ma olin kümme aastat tagasi. Kindlasti on säilinud minu suunatus eesmärgile. Olen inimene, kelle jaoks on selge, mis on eesmärk ja mida tuleb selle saavutamiseks teha, ning üldjoontes on just sellele suunatud iga minu liigutus.

Kuidas olete aja jooksul muutunud?

Olen loomult maksimalist ja mingil ajal olin seetõttu jõulisema juhtimisstiiliga. Ma ei saa öelda, et oleksin juhina pehme, aga ma olen õppinud inimesi erineval moel mõjutama. Kui on vaja olla jõuline, siis seda ma ka olen, aga ma ei ole enam see, kes läheks valikuta n-ö läbi halli kivi.

Tihtipeale on mind peetud ka innovaatiliseks juhiks. Mul tekib palju ideid ja ma mõtlen ka võimalikud lahendused välja. Samas ei tähenda see veel, et kõik need ideed tuleks ellu viia. Pigem on need võimalused, millest kolleegid saavad oma ideedele tuge.

Kokkuvõtvalt saan öelda, et olen eesmärgile pühendunud ja pigem tugevam juht. Olen suunanäitaja ning selle juurde kuuluvad nii loomingulisus kui ka innovatsioon.

Kas olete aja jooksul ka mõnest juhtimisvõttest loobunud?

Raske öelda. Loomult olen inimene, kellele meeldib iseseisvus – olen ise iseseisev alluv ja mulle meeldivad iseseisvad töötajad. Olen pidanud endas muutma mitmeid asju, et olla parem juht, kuid kui midagi välja tuua, siis mulle ei ole loomuomane pidev kontrollimine.

Tean, et teatud tüüpi inimesi lihtsalt peab kontrollima. Kõik inimesed ei ole ühesugused: on iseseisvaid, on loomingulisi ja on neid, kellele sobib vabam ajagraafik. Mõnele kolleegile tuleb siiski aeg-ajalt õlale koputada ja uurida, kui kaugel nad oma tööga parajasti on. See on alati minult kõige rohkem pingutust nõudnud ja ilmselt pean sellega elu lõpuni maadlema. Mulle meeldib, kui inimesed saavad eesmärgi või tööülesande, mida nad on pädevad lahendama, ning tulevad minu juurde siis, kui tahavad kellegagi koos mõelda, nõu saada, või soovivad, et keegi neid emotsionaalselt toetaks. Ma ei ole kõige parem administreeriv juht, mul on küll omad nõksud, aga see ei ole mulle loomuomane.

Maikuus tunnustati teid Eesti parima juhi tiitliga. Kas selline tähelepanu sobib teile või hoiate rohkem tagaplaanile?

Nii ja naa. Ma ei ole seda tüüpi inimene, kes jookseb, autasud rinnas, igal pool ringi ja püüab kõigis asjades arvamust avaldada. Kaugeltki mitte. Aga juht olla – see on minu elukutse. Oleks vale öelda, et kui saan erialase tunnustuse, siis tunnen end kuidagi ebamugavalt või halvasti. Seda kindlasti mitte.

See tunnustus oli minu jaoks oluline. Tunnustuse saamisest on mõned kuud möödunud ja saan öelda, et see oli veelgi olulisem minu töötajatele. On täiesti uskumatu, kuidas inimestele läheb korda, kes neid juhib. Tunnustus kinnitas neile, et neil on hea juht. Üks alluv kirjeldas mulle vahvalt, kuidas ta oma emale rääkis, et ta töötab nüüd Eesti kõige mainekamas ettevõttes ja Eesti kõige parema juhi alluvuses. See oli üllatav tagasiside, millele ma ise ei oleks osanud mõeldagi.

Mul on saadud tunnustuse üle hea meel. Kindlasti ei ole see aga midagi sellist, et võiksin öelda, et minu töö on nüüd tehtud, olen kõik saavutanud ja kõnnin nüüd ringi, tiitel kaelas.

Kui peaksite andma soovituse inimesele, kes esmakordselt alustab juhi ametis, siis milline see oleks?

Sellele on lihtne vastata. Enne praegust intervjuud rääkisin just kahe uue juhiga. Ma kohtun kõigi oma uute teenindusjaamade juhatajatega. Nad on üldjuhul saanud selle ameti edutamise teel, aga osa uusi juhte on tulnud ka väljastpoolt, et meie juures karjääri järgmine samm teha.

Uue juhiga alustan vestlust küsimusega, kas ta on juba leidnud kontakti oma meeskonnaga. Uurin, mida ta on teinud selleks, et saada oma töötajatega tuttavaks. Kas ta on nende kõigiga kohtunud ka üks ühele ning saanud aru, kes nad on ja millised on nende ootused juhile, meeskonnale, tööandjale üldiselt ja kohale, kus nad töötavad. See on A ja O iga juhi maailmas.

Mind paneb imestama, kui ettevõtte juhina alustav inimene ütleb intervjuus meediale, et peamise asjana pärast tööle asumist vaatas ta üle ettevõtte finantsnäitajad ja muud taolised asjad. Sellised asjad saab majandusaasta aruandest igaüks juba varem, enne tööle asumist välja lugeda. Kõige olulisem on alguses ikkagi kontakt inimestega, keda juhtima hakkad. Kui seda kontakti ei ole, siis näeb juht vaid poolt sellest, mis ettevõttes tegelikult toimub. See on minu esimene soovitus.

Teine soovitus on, et ka edaspidi jääks aega meeskonnale, inimestele. Oma aega tuleb hästi planeerida. Uue ameti ja tööülesannete juures kipub tekkima ajadefitsiit: kogu aeg on vaja midagi teha, midagi uut on tulemas, midagi on juhtunud ja tekib tunne, et ainult sina saad maailma päästa. Tuleb paika panna kindel rutiin, kuidas võtta aega iseendale, teha plaane ja mitte rapsida. Kindlasti on vaja leida aega oma inimeste jaoks. Tuleb kalendrisse kirja panna, millal ja kellega oma töötajatest järgmisena kokku saad, et tunnike vestelda üksteise paremaks mõistmiseks.

Kas teil on soovitusi ka pikaaegsetele juhtidele?

Kindlasti, sest olen ka ise pikaaegne juht. Inimesed vahetuvad meeskondades – kes on saavutanud uue kompetentsitaseme ja otsib väljundit mujalt, kes on läinud vanemapuhkusele või sealt tulnud. Nende muutustega koos tuleb ka endal muutuda. Inimeste vahetumise tõttu oma juhtimisstiili kohandamine on trenni eest. Juht võib ju öelda, et tal on mingi loomupärane ja ainuomane juhtimisstiil, kuid mitte kunagi ei ole halb teha väikeseid mugandusi, et teistel inimestel oleks mugavam ka sinuga koos töötada.

Palju on räägitud uutest põlvkondadest, kes peale tulevad. Nad näevad asju teistmoodi. Tuleb mõelda, kuidas neile lähemale jõuda ja kuidas neist paremini aru saada. Kuidas panna neid maksimumi saavutama. See on igale juhile jõukohane harjutus.

Kui paljude põlvkondadevaheliste erinevustega olete kokku puutunud ning ennast seetõttu täiendama või muutma pidanud?

Ma ei ole pidanud end mitte niivõrd muutma, aga olen pühendanud aega sellele, et üldse aru saada, milles seisneb see põhimõtteline erinevus põlvkondade vahel. See väljendub harilikult küll töös, aga oluline on aru saada, kust tuleb seda põhjustanud põhimõtteline erinevus mõtteviisis ja tegudes.

Mäletan hästi, kuidas mõni aasta tagasi Y-generatsiooni põlvkonnaga silmitsi seisime. Teenindusjaamade juhatajad ei osanud midagi peale hakata ja küsisid, kuidas sellise seltskonnaga üldse midagi tehtud saab. Võtsin aja, lugesin artikleid ja vestlesin oma noorte kolleegidega, et noorest põlvkonnast aru saada. Kuna mul on kodus Y-generatsiooni esindaja, siis sai mulle üsna kiiresti selgeks, et töö ei ole uue generatsiooni jaoks iseenesestmõistetav asi. Selline arusaam raputab minu generatsiooni inimesi hingepõhjani. Kui sellele mõtlema hakata, siis paneb imestama, kuidas küll saab keegi arvata, et töö ei ole iseenesestmõistetav. Sulle ei pruugi töötamine meeldida ja tahaksid rohkem puhata, aga seada küsimärgi alla, kas inimesed peaksid üldse tööl käima – see on minuvanustele inimestele ahhaa-elamus, mille aktsepteerimiseks võib kuluda kuid, isegi aastaid.

See tähendab ühtlasi, et nooremat põlvkonda ei saa mõjutada nende vahenditega, millega saab mõjutada minu põlvkonda. Omal ajal tahtis igaüks saada endale suurema ekraaniga telerit, moodsamat sektsioonkappi, tugitooli, millel said jalad üles tõsta, ning kõike muud taolist.

Uus põlvkond leiab, et töö ei ole hädavajadus. Ta saab aru, et sellel on oma hind. Noore arvates võib elamine ära mahtuda seljakotti. Peamine on vaid internetiühendus, millest noored ei ole valmis loobuma. Nende maailmapilt muudab ka seda, millega neid mõjutada. Neid ei saa mõjutada materiaalsete väärtustega, vaid hoopis teiste, sisulisemate väärtustega.

Kas võite avaldada mõne saladuse, kuidas olete noori inimesi enda juurde tööle saanud?

Noorte töötajate leidmine sõltub paljuski ettevõtte kuvandist tööandjana, mitte niivõrd töötasu suurusest. Ettevõtte kuvand ühiskonnas määrab väga palju. Meie oleme väga palju võitnud tänu sellele, et ettevõtte sai käesoleval aastal mainekaima ettevõtte tiitli. Noortele läheb korda, kas oled vastutustundlik ja keskkonnateemadega tegelev ettevõte. Samuti ka see, kuidas suhtume eri ühiskonnagruppidesse, nt kas pakume vegantoitu. Loomulikult pakume, kuigi see on piisake meres. Neid kliente, kes seda tahavad, on vähe, kuid nad on väga häälekad kliendid. Noortele läheb korda, kas arvestad vähemusgruppidega ja kuidas suhtled välismaailmaga. Need on killukesed, millest kokku kujuneb arusaam, mille järgi noored tööandja üle otsustavad.

Kui küsida, miks nad jäävad, siis ilmselt seetõttu, kui nendega arvestatakse ja ollakse väga kannatlik. Kõike tuleb selgitada. See on nagu 3,5-aastase lapse kasvatamine. Kui sa jõuad kõikidele miks-küsimustele vastata või hakkad selgitama juba enne, kui miks-küsimus tuleb, siis läheb kõik hästi. See kõik kinnistub ühel hetkel. Ei tasu ärrituda, et elementaarseid asju, mis sulle on lihtsad, ei osata. Mina näiteks ei oska lehma lüpsta ja ma ei ole seda ka teinud. Ma olen lehma näinud ja mu vanaemal olid lehmad. Aga kellelgi ei tule mõtet minu peale karjuda, et näe, nii vana inimene, aga ei oska lehma lüpsta. Ka tänapäeva laste jaoks on teemasid, millest nad on vaid kuulnud, kuid mida nad teha ei oska.

Circle K on rahvusvaheline ettevõte, kui palju on teil võimalik keti juhtimises osaleda?

Kontserni juhtimine on huvitav protsess. Viimased kuus aastat oleme allunud Kanada kontsernile, mille peakontor asub Montrealis. Oluline osa meie ärist asub aga Ameerika Ühendriikides, kus on mitu suuremat kontorit. Oleme väga multikultuurne seltskond.

Viimase paari aastaga oleme võtnud suuna globaalse strateegia loomisele. Couche-Tard, mille tütarettevõte me oleme, peab end ise detsentraliseeritud ettevõtteks. Nad on kasvanud ettevõtteid üles ostes. Viimased paarkümmend aastat on nad aasta-aastalt ostnud mitmesuguseid jaekette ning viinud need oma kontseptsiooni alla. Seetõttu ei ole nad väga palju mõelnud pikaajaliste strateegiate peale. Näiteks: mida teha siis, kui bensiin ja diisel kui fossiilsed kütused ära kaovad? Või milline on toidu roll meie teenindusjaamades ning millist toitu peame seal pakkuma? Iga kord, kui nad on uue keti ostnud, on sealt üle võetud seni toiminud head asjad ning muus osas võetud kasutusele uued kontserni üldised lahendused.

Viimasel paaril aastal on rohkem tähelepanu pööratud just mugavuspoe toodete ja teenuste arengule. Peamine n-ö arenduslabor on seni olnud Euroopas, mille keskus asub Norras Oslos. Seal oli meil juba Statoili ajal tugev meeskond kontseptsioonide ja tehnoloogiate arendamiseks. Nüüd püütakse seda teadmist edasi anda ning sealseid inimesi kaasatakse globaalse arendusmeeskonna liikmeks.

Võite küsida, mida saame Eestis ise mõjutada. Meie jaamad ehitatakse küll ühtse standardi järgi, kuid ei saa öelda, et see oleks globaalne standard. Kes on USAs käinud ja sealseid tanklaid näinud, siis siinpool lompi on bensiinijaamad heal juhul kolmandik Ameerika omadest. Ka meie teenindusjaamade kontseptsioon ehk millised need välja näevad, on välja töötatud tsentraalselt. Kui aga kontseptsioonis tehakse arendusi, näiteks toidupakkumises, siis kaasatakse eri riikidest tugevad tegijad. Näiteks kuulub uue toidupakkumise ja poe kontseptsiooni meeskonda meie kaubandusdirektor. See tähendab, et ta saab osaleda protsessis, kus analüüsitakse konkurentsiolukorda ja kirjeldatakse tulevikustsenaariume. On hea, et inimesed saavad osaleda globaalse tasandi otsustusprotsessides.

Täielikult kohalik otsus on see, milliseid tooteid me oma jaamades pakume. Kütus on küll kõikjal ühtemoodi bränditud toode koos Circle K unikaalse lisandiga, kuid tuleb igas piirkonnas muidugi lähimast terminalist või tehasest. Kui aga räägime meie kaupluste kaubavalikust, siis mida rohkem tuleb arvestada kohaliku maitse-eelistusega, seda enam tuleb valik teha kohapeal. Näiteks ei saa norrakale ja poolakale müüa sama maitsega vorsti, sest maitse-eelistused erinevad riigiti väga palju. Toidu tootearendus on alati olnud ja ka jääb kohalikuks tegevuseks.

Kuidas te kirjeldaksite Circle K-d kui tööandjat?

Oleme püüdnud hoida ühtset kuvandit ja teenindusstandardit üle Eesti. Väga raske on seda teha, kui ettevõtte esindused on kuuekümnes kohas. Teenindusjaamade juhid peavad lähtuma oma tegevustes samadest põhimõtetest. Me proovime inimestega arvestada, leida üles nende parimad oskused ja neid oskusi edasi arendada. Usun, et kõik juhid soovivad seda. Mõnel tuleb see lihtsalt paremini välja kui teisel.

Circle K arendab oma töötajaid. Me teame, et meie juurde tulevad tihti noored, kes on värskelt kooli lõpetanud. Meil on omad protsessid, kuidas kogemusteta inimesest teha oskustega töötaja. See ongi võib-olla meie edu võti, et meil on väga selge protsess, kuidas noorest inimesest, kel puuduvad oskused, saab mõne aja pärast töötaja, kes teab väga palju erinevaid asju, oskab neid teha, teeb neid turvaliselt ja õigeid töövõtteid kasutades jne. Sellega me julgustame noori, kes meie juurde tööle tulevad. Omavanuste inimeste seas olen ikka nalja teinud, et „too oma laps meie juurde ja me teeme temast inimese“.

Kütuse ja ka toidu käitlemine on vastutusrikas, kuidas tagate inimeste ohutuse?

Kütusega meil teenindajad enam kokku ei puutu, sest kütuse käitlemine jaamades on niivõrd automatiseeritud. Ainuke kokkupuude, nagu üks jaama juhataja selgitas, oleks siis, kui kord aastas inventuuri ajal tuleb minna mahuti juurde ja lasta sinna mõõtelatt sisse, et kontrollida, kas tehnoloogia on kõik õigesti mõõtnud. Kütuse käitlemise osas instrueerime oma töötajaid muidugi nendeks puhkudeks, kui midagi juhtub. Näiteks, kui keegi laseb tankimisalal kütust maha.

Kui rääkida toidust, siis toiduohutus on praegu üks prioriteetsemaid teemasid. Ennekõike kliendi, aga ka teenindaja huvides. Töötajate huvides on see, et ei kasutataks kiirustades valesid töövõtteid. Samuti instrueerime töötajaid, kuidas kasutada ohutult grilli ja ahju.

Meil on ohutu töökeskkonna tagamiseks eraldi meeskond, koolitusprogrammid ja igas jaamas töökeskkonna volinikud, keda regulaarselt koolitame. Nemad viivad oma teadmisi jaamadesse edasi. See on meie jaoks väga oluline, seega oleme peensusteni välja töötanud süsteemi, kuidas ohutut käitumist tagada.

Ka tööõnnetuste vältimine on väga oluline. Oleme seda teemat ka Tööandjate Keskliidu töörühmas arutanud, samasuguseid väljakutseid on väga paljudes ettevõtetes. Info üleküllus viib ilmselt inimeste mõtted mujale, mistõttu ei vaadata ette ega mõelda oma tegevuse võimalikele tagajärgedele. Tööohutuse tagamise valem on ikka treening. Näiteks kui konkreetseks tööks tuleb kindad kätte panna, siis tuleb seda harjutada seni, kuni inimene paneb kindad kätte automaatselt, seda endale teadvustamata. Ohutute töövõtete treenimine on väga oluline ja me teeme seda väga süsteemselt.

Mis on teie peamine motivaator?

Minu peamine motivaator on vabadus teha seda, mis mulle meeldib. Ma olen valmis tegema väga palju selle nimel, et saavutada vabadus teha just seda, mis on mu kutsumus, mis mind huvitab ja mulle meeldib.

Millistest tegevustest te energiat saate ja kuidas puhkate?

Puhkuse ajal puhkan passiivselt. Olen inimene, kellel on aastas vaja vähemalt kümmet päeva, et uue moesõna kohaselt „molutada“. Mul on vaja neid päevi, kus ma ei traavi mööda vaatamisväärsusi ega kõpla kusagil põllul. Ma ei loe siis e-kirju, vaid raamatuid. Selle aasta kümne päeva sees (intervjuu toimus kolm päeva pärast Kai Realo puhkust – toim) lugesin läbi neli kriminulli ja magasin kümme tundi päevas. Mul on sellist puhkust vaja, et akusid laadida.

Mulle meeldib reisida. Mulle meeldivad näiteks vana Euroopa klassikalised linnad. Firenzesse läheksin iga kell tagasi. Barcelonas olen käinud kaheksa korda. Igal aastal käin ikka Lõuna-Euroopas. Need kohad annavad mulle energiat. Sealsed inimesed ja atmosfäär sobivad mulle. Olen aru saanud, et vajan päikest, et energiat saada.

Mida meeldib teile vabal ajal teha?

Mul on väike koer, korgi nimega Frodo. Kui jõuan koju, siis tuleb temaga õue jalutama minna. See on mulle endale kasulik ja koos temaga on see puhast lust.

Mulle meeldib ka šopata. Viimastel aastatel küll vähem, sest see ei paku enam nii suurt elamust, palju on juba ka nähtud. Šoppamise juures meeldib mulle kaubandus kui kontseptsioon. Mulle meeldib vaadata, millega kaupmehed on välja tulnud, et klienti kauplusesse tuua. Circle K äri ei ole e-kaubandus, kus toitu kullerteenusega müüa, aga see ei olegi meie eesmärk. Meie äri seisneb ikkagi selles, et tuled kohale ja saad vajaliku kätte. See on traditsiooniline jaekaubanduse vorm alates väljapanekutest, teenindusest kuni reklaammaterjalideni. Näiteks käia päev läbi Amsterdamis mööda toidupoode ei ole minu jaoks mingi probleem, see meeldib mulle ja ma saan sellest isegi energiat, mida oma töös kasutada.

Mida sellelt aastalt ootate?

Kui seda oleks minult küsitud vahetult pärast majandusaastat, mis oli väga edukas ja mil sai tehtud väga palju – nimevahetus, kolm uut jaama, uued kontseptsioonid, siis oleksin öelnud, et arvatavasti tuleb käesolev aasta igav. Nüüd arvan, et sellise tempoka aasta järel saame keskenduda oma põhitegevustele ning arendada meeskonda. Meil on uus kaubamärk ja vajalik infrastruktuur, nüüd on aega, et tegeleda rohkem oma inimestega. Minule on uus aasta inimeste ja organisatsiooni arendamise aasta.

Mida tahaksite ise sel aastal teha, mida seni teinud pole?

Raske on sellele vastata. Aga esimesena tuleb mõttesse, et tahaksin võtta talvepuhkuse ja veeta nädala Alpides. Ma ei ole seal väga kaua aega käinud. Viimaste aastate tempot arvestades ei ole mulle isegi pähe tulnud, et saaksin talvel puhkama minna. Seega – ilmselt talvepuhkus ongi see, mida ma isiklikult aastalt ootan, sest tavaliselt on esimene pähe tulnud mõte just see, mis kõige õigem.

Intervjueeris: Raigo Jahu

Foto: Meeli Küttim

Lugu ilmus Tööinspektsiooni ajakirja Tööelu 2018 aasta kolmandas numbris

Tagasi
Kai Realo: juht peab leidma kontakti iga meeskonnaliikmega
Võta ühendust

Teksti suurus

Reavahe suurus

Kontrastsus

Ligipääsetavusest

Tooelu.ee loomisel on peetud silmas, et siin avaldatav info oleks kättesaadav ja kasutatav võimalikult paljudele inimestele.

Loe lisaks